Case Ford Motor Company: Supply Chain Strategy
福特汽車的供應鏈策略
Study Questions:
1. Consider the experiences that you (or your friends or members of your family) have had in buying a car; compare these to the experience of buying a computer online (if you’ve never done this, go to Dell’s website—www.dell.com—and explore how online computer buying works). What do you think explains the differences?
細想你(妳)或你(妳)的朋友或是你(妳)的家庭成員, 有過買車的經驗, 與在線上購買Dell的電腦比較一下(如果從來沒有這樣做過，去戴爾的網站 - www.dell.com，並研究如何線上購買電腦), 你(妳)覺得該如何說明不同?
師：你們買車子的經驗好嗎？ 答：買福特的車是活的精采，修得痛快，小修不斷，從不間斷(純粹忠實Copy口述)。
2. What is virtual integration? 甚麼是虛擬整合?
Ans：將各系統之間做整合與連接, 透過供應鏈上下游分工與緊密合作, 好像是同一間公司在做。把庫存的責任都交給供應商，只有訂單進來才叫供應商供應貨，完全按照客戶的需求~後端快速去反應
可能的問題：
那為什麼這麼快反應？ Dell多久會將貨寄到家？， ANS：從下訂單到你家最慢二個禮拜。怎麼做呢？答：重點在於訊息的流通，從客戶端到Dell組裝到供應商之間，整個之間訊息流通系統是整合。且價格比較便宜:因為Dell是沒有庫存(P.383表1)，生產部門直接到消費端~等於直銷，省掉經銷商的錢，30天內無條件可退貨。
3. What advantages does Dell derive from virtual integration?
所有權整合-優點：形成進入障礙、維持產品品質、改善生產排程。
關係整合-優點：可將資源集中在核心能力、對市場的反應佳、具執行效率。
所有權整合-缺點：難以整合龐大的垂直系統、促使官僚作風、協調成本高。關係整合-缺點：過顧依賴供應商、核心優勢被移轉
4. How important are these advantages in the auto business?
這對汽車業務的優勢而言是如何重要?
增加了許多競爭優勢
1. 生產部門直接到消費端~等於直銷，省掉經銷商的錢 , 價格具有競爭力
可能問題：
福特公司他要做什麼？ 答：整合supply chain。
5. What are the ‘roadblocks” that make the direct model difficult to implement at Ford? (Hint: what are the historical “legacies” affect Ford’s ability to move to a BTO model?)
什麼'障礙“，福特使難以實施直銷模式？ （提示：什麼是歷史的“遺產||包袱” 影響福特的能力轉移到BTO模式？）
ANS：
這個case在說什麼？說了半天：Ford要學Dell是不容易，問題出在組織的問題。不是只有IT進入就好，而組織，商業流程需要改變。IT是Enabled，不能單獨用IT可以做好supply chain。公司越老，越不容易改革，也越需要高層的支持。這個case和wyndham有點類似
DELL在這個CASE寫的時候成立幾年？十六年。而剛開始成立的策略就是做直銷、Virtual Integration按照pull做架構，公司內部政策等都是按照自已的策略去做。福特(Ford)成立快一百年，當初組織架構是按照push做架構，所有的政策組織架構是以這個MODEL去設計，而現在要全部換掉。只要公司有歷史就有遺留下來既有的東西（Legacy System）都要一起的改變，才可能完成supply chain。
6. How should Ford deal with these challenges? 福特如何去應對這些挑戰?
a.必須(基本的)要有IT基礎建設:從上游到下游供應鏈做整合
b.將PUSH思維(預測)要改為PULL
c.現有制度做法要做調整/政策改變(與上游供應商之間的關係,採購要有一些
彈性->產生信任關係)
d.把下游部分的獨立經銷商à變為內部轄下管理, 使得好處理預估問題
有了IT之後à現有制度要調整,才能發揮IT的效用
7. What steps might Ford reasonably take toward virtual integration?
福特的那些步驟可以適當的對應到虛擬整合?
Dell與Ford經營運作模式的比較
| 項目 | Dell | Ford |
| 供應商擁有庫存等到生產需要時送到生產線 | 有 | 無 |
| 供應商的庫存點必須離生產點很近；可每15分鐘到1個小時送貨一次 | 有 | 有 |
| 由外部的物流供應商來管理內部的供應鏈 | 有 | 有 |
| 客戶經常主導電腦的高可用度來平衡供需 | 有 | 有 |
| 需求預測是非常重要的-需求的變化可以立即的分享給Dell及其供應鏈的所有供應商 | 有 | 無 |
| 需求的預測是採用Pull的模式，經由整個價值鏈得來的 | 有 | 無 |
| 將重心放在重要的策略伙伴上：供應商從2000家降至47家 | 有 | 有 |
| 度低：50個元件，8-10主要元件，100替換元件 | 有 | 無 |
8. If you were Teri Takai, what would you recommend to senior executives?
如果你是Teri Takai，你會建議高階主管甚麼？
如果福特在組織沒有任何變動前，即使用IT整合上下游，這個成效不會好，無法學到DELL。在課本也提到，它把需要開模的零件，所有的車子都要標準化，模組化。車子的改款是很快，大概一年小改款，大改款是三到五年，為什麼？因為市場變化太快，跟不上別人。這是屬於管理的結果，從結果來分析為什麼成功或失敗，找出原因我們找出這些因素後，成功的機率比較大，如果是失敗的CASE會很有價值，可以找出來，發表出來，失敗為成功之母。
9. To what degree should Ford emulate Dell’s business model?
福特應該模仿Dell到甚麼程度?
1. Push模式要改成Pull模式，採用直營的經銷商方法以儘量避免長鞭效應增加預測的準確性。
2. 採購部門不能以最低價的思維來採購且預算制的採購方式必須加上彈性如多10%到15%的彈性採購金額，保持與上游供應商的彈性，建立Supplier之間的信任。
名詞解釋：
PULL approach： (Dell由市場需求角度)：是以客戶為需要；
PUSH approach：(由生產者角度)我提供什麼你買什麼 (Build to Order)；
甚麼是長鞭效應?：是指「在供應鏈中，下游的訂單產生變異時，愈往中、上游走，其訂單數量的變異性愈大」
影響長鞭效應的主要原因有：
1.被誇大的訂單：當預期產品的供給會有短缺時，會誇大訂貨來囤積，而產生訂
單變異性大增的情況。
2.價格變動：當價格下降，會大量訂購及囤積產品；等價格上漲時，則訂單
大量下降。
3.前置時間：前置時間愈長，安全存量、訂購數量、囤積數量就愈大，變異幅度
也會因此而加大。
4.需求預測、批次訂購：傳統的存貨政策非Just In Time，會因一個時點的預測錯誤，
就對未來訂購量產生嚴重影響，擴大長鞭效應的作用。
長鞭效應會提高廠商的製造成本、存貨成本、運輸成本，降低產品的可用程度與收益。
本Case中：
車子的零件&變化是很多的…。PUSH approach通常怎麼知道要生產什麼？顧客要什麼？利用預測forecast，如何預測呢？可依市調、過去銷售的記錄、與顧客第一線接觸資料。估計完後生產，生產有一個量，比如，2007年就要提2008年的量。根據預估設預算，如果你是製造商要跟上游採購，然後生產。Dell形式則完全相反，市場要什麼就提供什麼。
