- GHX , 這個CASE 的概略
五大製造商聯合成立GHX，做為一個e-Marketplace，GHX他進入醫療供應鏈的過程。其最終目標是促進整個醫療供應鏈的效率
- GHX 在醫療保健產業是如何重要 ?
GHX並為公司自身營利，而是替整個醫療產業省錢，藉由virtual的交易方式，使供應鏈成本降低，由GHX所有會員共享。
- 提供一個跨越行業別的共同平台來簡化業務交易、共享信息，所能得到潛在利益是什麼?
不同類型的公司，有不同的經營方式。各有交易的管理複雜度。
一個跨越行業別的共同平台若有共同認定的協議，包含市場定位、共同目標 (開創有效率且低成本的產業供應鏈)，其利益應該是可節省許多成本並增加許多機會，如：
- 透過電子交易市集了解市場現況，提供更具競爭力的服務項目。
- 透過開放、標準服務介面的電子交易市集，也能獲得更多選擇機會。
- 能從眾多廠商中選擇較低價格的商品購買，也就是可以避免交易市場被控制，產生集體議價的力量，促進市場發展。
- 評價GHX的商業模式 – 公司策略，有能力及可用資源執行該策略，對所有利益關係人而言， 它的價值為何? GHX在 2003年的優勢為何? 劣勢為何?
能力：
- 人才來自五大製造商
- 已經有一定的品牌號招力
- 資金挹注沒有問題
執行：
- 第一步先買下電子型錄公司(centrimed)
因製造商對自己的產品最瞭解，但缺乏電子型錄技術，因此藉由電子型錄公司成熟的技術，快速建置GHX的catalog，使交易能順利開始。
- 交易平台跟會員的ERP連接
SAP等ERP廠商，進行了這部份連接，而GHX本身也開發了一些軟體，如：Transaction Engine、Connectivity Options、Value-added Product and Services(p.227)
- 提供客戶諮詢服務
解決會員不會使用的問題，後來GHX也有許多「系統整合顧問」，負責consulting的工作
- 與其他網路進行合併或聯盟
GHX希望買方也加進市場，加進買方最大之醫療網路Medibuy，能讓交易成本和redundancy降到最低。然而，與Medibuy的併購，並不是那麼的順利，前後花了18個月的時間才達成協議 (Guiding Principles, p.233)
- GHX 給予各個利益相關者甚麼利益?
藉由virtual的交易方式，使供應鏈成本降低，由GHX所有會員共享。
- 它製造了甚麼問題或威脅 (這個問題是這個Case用來教導公司管理的入門)
- 隨著時間的行進 , GHX的管理模式如何演進 , 如果GHX “in control” , 請準備保衛你的答案 , (這個問題是這個Case用來教導公司管理的入門)
- 2003年初 , Mike Mahoney 跟GHX的管理團隊 的關鍵問題面是甚麼? 身為一個 相關的董事會成員 , 你會給予Mike與管理團隊怎樣的忠告或建議?
- GPO (Group Purchasing Organization) 群體採購組織,
- IDNs (Integrated Delivery Network) 整合性交付網路,
Company | 中文對照 | 產品 | 出自該公司的 GHX幹部 |
| Johnson & Johnson (J&J) | 壯生 公司 (嬌生集團) | 護理、個人衛生產品、醫療器材的製造商 | Kevin Ruffe (執行副總) |
| GE | 通用電氣 | 醫療器械部門 | Michael Mahoney (CEO) Bruce Hohnson (銷售副總) |
| Baxter | 百事特醫療 | 健康護理產品的銷售商 | Richard.Hunt (財務長) |
| Abbott | 美商亞培股份有限公司 | 藥品、器材、照護 | |
| Medtronic | 美敦力醫療 | 醫療器材及用品 | Patrick Egan (人資副總) |
GHX milestone
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